El Head of New Products & Expansion de Stori conversa con GlobalTask sobre estrategias de producto y mercado para las startups digitales.
José Antonio Tena Sendra es Head of New Products & Expansion en Stori, unicornio mexicano del sector fintech. Su recorrido en producto va de startups en Sillicon Valley hasta roles directivos en Rappi. Es además Co-director del Founder Institute en México. Conversamos con José Antonio sobre estrategias de producto, cultura tech, agilidad, entre otros temas.
Antes de entrar a Stori tuviste un paso interesante por Rappi. ¿Cómo fue tu encuentro con el escenario de Stori y que experiencias de Rappi fueron relevantes en tu nuevo rol?
Stori fue desde el principio un reto totalmente diferente si lo comparo con Rappi. Cuando entré, Stori era una organización muy pequeña para la etapa en la que estaba. El equipo de tech y producto sumaba unas 35 personas. A mí me tocó crecerlo a casi 200 personas en menos de 8 meses. Fue todo un desafío a nivel organización y cultura. En Rappi había entrado como Product Lead para construir lo que hoy es Rappicard.
Después pasé al rol de Head of Product de Paga con Rappi, un producto que me tocó pitchearle a los founders para iniciar una nueva vertical de negocio. Fue muy interesante. He tenido la fortuna de estar en dos organizaciones de hiper-crecimiento.
Tu recorrido en producto digital empieza antes, en realidad. Estuviste unos años en Sillicon Valley como Product Designer en una empresa de AI y después fundaste tu propia startup.
Sí, la empresa de AI se llamaba Suggestic y era una startup aplicada a salud. Estaba en etapa seed, entonces los equipos eran muy pequeños. Había mucha pasión, los ingenieros entendían el negocio, negocio entendía ingeniería, era esta mezcla perfecta en donde todos hablamos el mismo idioma. En etapa seed aprendes un montón a tener mucha colaboración.
Y la startup que lanzamos era una app para imprimir fotos, photo booths, canvas, materializar produtos digitales en productos físicos. En el proceso de levantar capital conectamos con gente del Founder Institute y decidimos traerlo a México con mi socia. Es una pre-aceleradora. Desde entonces graduamos a más de 100 emprendedores. La idea es ayudarles a construir Market Fit y encontrar un problema lo suficientemente grande.
Habiendo tenido una experiencia como emprendedor y después pasado por roles de liderazgo en producto, ¿cuál es tu visión sobre lo que significa hacer producto digital hoy?
El punto fundamental de hacer producto es hacer cultura. Producto siempre ha tenido un rol incómodo en las organizaciones. Siempre ha sido un puente entre negocio, diseño y tecnología. Es como un traductor de idiomas y de necesidades. Pero en realidad, cuando el rol es de traducción, de mediación, es cuando tienes una cultura rota. Puede ser incluso peor. He visto organizaciones especialmente grandes y especialmente legacy en donde en producto no actúan como producto, sino como Project Managers. La verdad es que son roles muy diferentes, en muchos sentidos.
“Producto siempre ha tenido un rol incómodo en las organizaciones. Siempre ha sido un puente entre negocio, diseño y tecnología. Es como un traductor de idiomas y de necesidades. Pero en realidad, cuando el rol es de traducción, de mediación, es cuando tienes una cultura rota.”
La confusión viene de que una de las claves de producto es la velocidad. Por eso producto está obsesionado con Agile, Scrum y cuanta metodología aparezca. Porque al final de cuentas buscas ser rápido. Tienes que entender que esto es una carrera y ni si quiera sabes por dónde te pueden rebasar. A Scotia Bank le llevó décadas construir la base de clientes de tarjetas de crédito. NUBank los rebasó en dos años.
Con tantas fintechs haciendo buenos productos, ¿cómo se plantea una estrategia ganadora? ¿Con velocidad alcanza?
No, porque no se trata de hacer rápido cualquier cosa. La clave es entender a tu early adopter, obsesionándote con él. El Beachhead Market es un concepto de Marketing pero es fundamental en la estrategia de producto. Pienso en el mercado en que lazó Rappi, Condesa-Roma. Zona afluente, alternativa, pero millenial. Como estrategia de Beachhead Market, Rappi le mandó galletas a todas las startups registradas en Foursquare en Condesa-Roma.
“Nosotros en las startups tenemos que entender que el runway y la presión son un privilegio. Porque tienes que ser mejor, tienes que ser más rápido con al mitad de los recursos que los demás. Eventualmente te vuelves tan bueno que cuando te tratan de copiar es muy difícil.”
En el caso de Stori nosotros tenemos un segmento bien diferente que NUBank, por ejemplo. Somos el emisor número uno de tarjetas en Iztapalapa y Ecatepec, dos de las colonias mas pobladas y mas populares de la Ciudad de México. Zonas que la banca tradicional deja desatendidas.
Básicamente a quien aplique y no haga fraude le damos un crédito. Nuestro modelo es enseñarte a pagar la tarjeta, empiezas con una línea de crédito muy baja y la vas incrementando a lo largo del tiempo. Vamos por un mercado desatendido por completo y sabemos muy bien quién es nuestro usuario. No le hablamos a todos. No somos un producto que va a ser competitivo en la Condesa.
Nosotros en las startups tenemos que entender que el runway y la presión son un privilegio. Porque tienes que ser mejor, tienes que ser más rápido con al mitad de los recursos que los demás. Y tienes que entender mejor que nadie tu Beachhead Market. Eventualmente te vuelves tan bueno que cuando te tratan de copiar es muy difícil.
