A lo largo del año pasado, muchas organizaciones de la industria financiera pasaron del piloto al despliegue. La inteligencia artificial empezó a aparecer en procesos core, las arquitecturas se volvieron más abiertas y la conversación interna se movió del “qué tecnología usamos” al “qué capacidades necesitamos como organización”.
Este cambio no vino solo por iniciativa propia. Los clientes elevaron el estándar de experiencia, los reguladores ajustaron los marcos de control y los actores tecnológicos demostraron que es posible operar con modelos más livianos y tiempos de respuesta mucho más cortos. En ese cruce de presiones, la industria encontró un nuevo terreno competitivo.
El año en que la promesa empezó a medirse en operación
La conversación se volvió más concreta, más cercana al negocio diario y menos abstracta. Los directorios y comités ejecutivos empezaron a exigir evidencia de valor en indicadores operativos, en reducción de fricción con clientes y en capacidad de adaptación frente a cambios regulatorios y de mercado.
La inteligencia artificial dejó de ser un laboratorio para convertirse en una pieza más del engranaje. En originación de créditos, en gestión de siniestros, en atención al cliente y en análisis de riesgo, los modelos comenzaron a integrarse a flujos reales de trabajo.
Esto obligó a las organizaciones a enfrentar un desafío que durante años se postergó: la calidad y gobernanza de la información. Allí donde los procesos estaban fragmentados o los sistemas no dialogaban entre sí, la promesa de automatización encontraba rápidamente sus límites.
Al mismo tiempo, las arquitecturas empezaron a abrirse. La dependencia de plataformas monolíticas dio paso a esquemas más modulares, con servicios en la nube, integraciones vía APIs y un mayor protagonismo de ecosistemas tecnológicos.
Esto no solo redujo los tiempos de despliegue, sino que también cambió la relación entre las áreas de tecnología y negocio. La tecnología dejó de ser un proveedor interno para convertirse en un socio que define, junto a las unidades operativas y comerciales, cómo se construye la propuesta de valor.
La presión de los usuarios como motor de cambio interno
Los clientes buscan experiencias digitales cada vez más fluidas, y eso no escapa a bancos, aseguradoras y proveedores financieros. La tolerancia a procesos lentos, formularios extensos o respuestas genéricas se redujo de manera visible.
En paralelo, los marcos regulatorios comenzaron a reflejar una mayor atención sobre el uso de tecnologías avanzadas. La discusión sobre explicabilidad de modelos, trazabilidad de decisiones automatizadas y protección de la información dejó de ser un tema técnico para instalarse en las agendas de riesgo y cumplimiento. Esto forzó a muchas organizaciones a repensar no solo qué soluciones implementan, sino bajo qué principios las operan.
La combinación de estos factores generó un nuevo tipo de competencia, donde la diferencia empieza a jugarse en la capacidad de adaptarse rápido, de aprender de cada interacción con el cliente y de traducir esa información en mejoras continuas en procesos y ofertas.
Latinoamérica como espacio de escala, alcance y oportunidad de mercado
En este contexto, la región se consolidó como un terreno de experimentación real. La convivencia entre sistemas financieros tradicionales y una nueva generación de actores digitales creó un escenario donde las reglas aún se están definiendo. La inclusión financiera, que durante años fue un objetivo de política pública y responsabilidad social, empezó a alinearse con modelos de negocio sostenibles, impulsados por los avances en pagos digitales, neobancos y fintechs que reinventan la oferta local.
Pero más allá de la innovación operativa, se perfila una oportunidad económica de enorme escala en 2026 al integrar servicios financieros en la vida cotidiana de consumidores y empresas. La economía digital y las finanzas embebidas han dejado de ser tendencias experimentales para convertirse en infraestructura de crecimiento: se proyecta que soluciones como pagos integrados, crédito dentro de experiencias no financieras y servicios financieros co-desarrollados con plataformas digitales pueden movilizar una oportunidad de mercado con un potencial enorme en toda la región, si se capturan los beneficios de la expansión del ecosistema digital y la inclusión económica sostenida.
Este cambio cultural vino acompañado de una expansión contundente del mercado: soluciones de embedded finance están creciendo a ritmos de dos dígitos y proyectan seguir aumentando su penetración, con modelos que integran pagos, crédito e incluso seguros directamente en plataformas digitales.
Para los actores establecidos, esto representa una tensión clara. La posibilidad de ampliar su alcance convive con el riesgo de perder relevancia en segmentos que antes se consideraban estables.
Escalar en mercados diversos, con marcos regulatorios distintos y niveles de madurez tecnológica heterogéneos, requiere algo más que replicar plataformas. Exige una capacidad organizacional para adaptar procesos, equipos y decisiones a contextos cambiantes, sin perder consistencia en la gestión del riesgo y la experiencia del cliente.
Lo que empieza a definir el próximo ciclo en Latam
Dentro de la industria financiera, si el último año fue el de llevar la inteligencia artificial y la digitalización al corazón de la operación, el que viene empieza a perfilarse como el de consolidar una ventaja estructural. La diferencia no estará en quién adopta modelos más avanzados, sino en quién logra integrarlos de manera coherente con su cultura, sus procesos de decisión y su relación con el cliente.
En la práctica, esa ventaja empieza a construirse alrededor de tres ejes que aparecen de manera recurrente en las organizaciones más avanzadas:
- La capacidad de convertir información operativa en decisiones de negocio en tiempos compatibles con la dinámica del mercado.
- La integración real entre equipos de tecnología, riesgo, cumplimiento y áreas comerciales, más allá de estructuras formales.
- La existencia de marcos de gobierno que acompañan la innovación sin frenar la velocidad de despliegue.
Las organizaciones que avanzan en esa dirección suelen compartir un rasgo. No tratan a la tecnología como un proyecto, sino como una capacidad permanente. Esto implica invertir en equipos que entienden tanto el negocio como los sistemas, en marcos de gobierno que acompañan la velocidad de cambio y en mecanismos para aprender de cada implementación, incluso de aquellas que no generan el impacto esperado.
También empieza a tomar forma una discusión más estratégica sobre el valor de la información. No solo como insumo para modelos analíticos, sino como activo que atraviesa toda la cadena de valor. Desde la forma en que se captura en el primer punto de contacto con el cliente, hasta cómo se utiliza para diseñar nuevos productos o ajustar políticas de riesgo.
Liderazgo en una industria en movimiento
En este escenario, el desafío para los equipos directivos de la industria financiera va más allá de aprobar presupuestos o seleccionar proveedores. Se trata de construir una narrativa interna que conecte la transformación tecnológica con la estrategia de la organización.
Cuando las personas entienden por qué se cambia un proceso, por qué se adopta una nueva plataforma o por qué se redefine un rol, la adopción deja de ser un problema de capacitación para convertirse en un proceso de apropiación. Esa dimensión cultural es la que termina definiendo la velocidad y la profundidad del cambio.
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